前不久,京东的社交电商业务“京东拼购”高调宣布改名为“京喜”,引起了众多关注。就像“淘宝商城”当初更名为“天猫”,“红米”要从小米独立出来,这看似简单的操作,却隐藏着很深、也很重要的套路。

从品牌角度来讲,“京东拼购”改名“惊喜”是很有必要的。因为独立的子品牌(京喜)比描述性品牌(京东拼购),具有很大的优势:

一来独立子品牌“京喜”可以摆脱“京东”整体品牌定位的掣肘,得以放开手脚与劲敌拼多多在下沉市场厮杀,其业务的差异性、特性可以得到强化;

二来母品牌京东,也不会因为京喜业务更低的调性以及发展的风险,受到直接的冲击,至少有了一个缓冲地带。

当然,“京东拼购”直到现在才改名为“京喜”,也是基于其发展节奏来定的。在前期,拼购业务需要依托京东母公司的各种资源,只有发展到一定程度,才能改成独立的的名字。否则,京东拼购也没法做大。

总之,强势品牌子品牌的培育往往有这个规律:鸟儿羽翼丰满了,就要让它单飞、独立成长了。

对于那些产品线丰富的企业来说,品牌延伸后,是采用一个品牌还是多个品牌,如何Hold住这些品牌,也就是所谓“品牌架构”,是一个非常需要重视的问题,因为他关系可大了。这个问题,让索尼、海尔、大众汽车等国际大品牌都一度受其困扰。

大众的品牌架构

在公司新业务发展过程中,品牌延伸是否可行?是沿用老品牌还是建立一个新品牌?什么时候要采用独立的品牌名?品牌延伸时有哪些风险?如何破解?

这篇文章试图从深层次,说透其中原理。

壹 品牌架构:品牌延伸的四种模式

在那些多品牌的“家族”,延伸的品牌与母品牌间,存在不同的组合方式,这叫做“品牌架构“。

品牌架构分为单一品牌、主副品牌、背书品牌、独立品牌四种模式(当然还有杂交的的混合模式)。

单一品牌是所有品牌都沿用一个品牌,如苹果。主副品牌、背书品牌则是两个品牌共同驱动,其中主副品牌以母品牌为主驱动,如郎酒;而背书品牌中,主要由子品牌驱动,主品牌只是提供背书,如娃哈哈。而独立品牌,是完全脱离主品牌另起炉灶,一般人不知道其间关系,如百胜集团旗下的肯德基、必胜客。

四种基本的品牌架构模式

如果把品牌架构比作一个家族,每个品牌是一个家庭成员,那么:单一品牌模式,就是全权父母全操办;主副品牌模式,就是父母带个子女做小跟班;背书品牌模式,就是尊重子女发展,但父母为子女保驾护航;独立品牌模式,就是是儿女脱离父母单干。

四种模式的渐变规律是:越往后接近独立品牌,对主品牌的依赖越小,自我驱动力越来越强,对主品牌的反向影响也越小。

当然,品牌架构深入的关系和影响,可不止这么简单,多个角色的碰撞,会发生微妙的化学反应。

 品牌延伸的化学反应

具体来说,品牌延伸后,单一品牌、主副品牌、背书品牌、独立品牌四种品牌架构中,多个品牌的组合与碰撞,就好像家族成员间复杂的关系,朝夕相处中,会互相影响对方。

第一个影响,是品牌实力的互相驱动。

主品牌可以为子品牌提供强有力的护航,帮助它快速打开市场。同时,子品牌做强大了,也可以壮大主品牌的实力。

微信崛起大大强化了腾讯母品牌

例如,腾讯目前就在强力支持旗下的“微视”,借助母品牌优势追击抖音。相当的,当年“微信”的崛起,则让腾讯整体实力上了一个新台阶,股价强势拉升。

这种关系,就好像父子之间,父强子壮,父以子贵,一荣俱荣,然而一旦发生风险,也会互相牵连,一损俱损。

第二个影响,是品牌心智的干扰。

这里“干扰”是中性词,多品牌延伸和组合,可以强化品牌心智定位,也可以模糊心智定位,其原因在于我们大脑的“心智归类”机制。

比如一说“雀巢”是什么,我们头脑中会把它归类为“咖啡”。那么,如果它收购一个优质的咖啡豆品牌,那么这个品牌可以强化雀巢的“咖啡”归类。相反,如此它要收购一个可乐品牌,那么我们的脑袋就懵逼了:它到底是咖啡,还是可乐?这样就不清晰了,“咖啡”的印象就被稀释了。

海尔在品牌延伸上有得有失

再比如海尔,最初人们把它归类为“冰箱”,产业延伸后把它归类为“家电”,这个挺成功。然而后来又延伸到药业、餐饮这些领域时,消费者的大脑就凌乱了:海尔现在是什么?模糊了,失焦了!所以这一延伸失败了。

这,就是心智的“跷跷板效应”。就像一个家族,大家都认为这个家族是书香门第之家,但一些子孙开始从事完全不同的屠宰行业,那么大家就会对他们家“书香门第”的印象打折扣,不再认为这是文化人家。

第三个影响,是品牌联想的纠缠。

每个品牌都有自己的DNA,有自己独特的联想,这是构成品牌差异化形象的核心。然而,一旦多个品牌间不同的DNA聚合在一起,就会像磁场一样互相影响。

比如,比亚迪整体的DNA是绿色、经济、科技,整体风格偏中低端、亲民。把比亚迪放在高端的“秦”、“唐”子品牌前,是不合适的,因为它会拉低唐、秦的逼格,损害其“高端”的联想。所以比亚迪要注册高端品牌“王朝”,把秦、唐专门纳入“王朝”品牌下,这才是正道呀。类似的,辉腾前面加“大众”,也是品牌延伸的一大败笔。

比亚迪推出独立高端品牌王朝很有必要

叁 品牌延伸的魔咒

品牌家族是否可以随意增加成员?品牌是否可以随便延伸?是增加子品牌,还是独立品牌?答案是:看你要什么?

如果你要借助主品牌的实力和势能,快速推广新业务,减少推广成本,那么可以跟主品牌紧密关联,甚至沿用单一品牌。

然而,就好像天平的两端,傍了主品牌,主次品牌也要承受各自的信誉风险,以及相互模糊心智、弱化品牌联想的风险。如果子品牌与主品牌的调性、核心价值差异太大,盲目关联主品牌很可能会得不偿失。

比如做房地产的恒大企业跨界玩粮油、玩矿泉水,最后这些业务都被卖了。这也是“小米”和“红米”、华为”和“荣耀”要分开运作的原因,因为他们的目标人群、档次、调性都不同。

红米手机独立运作是基于品牌定位的考量

此外,主品牌泛化地涵盖一些个性化品牌,也可能让原本的品牌个性特质丧失掉。如百度收购“千千静听”后改名为“百度音乐”,原本极具情怀的品牌一下变得平庸,泯然众矣,不断掉粉,后来又不得不改名“千千音乐”。

事情总是有得有失,即使是成功的品牌延伸,也往往是以牺牲“品类第一”的代价,来获得更广阔的市场份额。

如海尔由冰箱延伸至其他家电品类是成功的,但却牺牲了其在“冰箱”品类中第一的地位。与之形成对比的是,格力品牌一直坚持关联“空调”品类,在空调这个领域一直非常强势,另其品牌联想一直很聚焦,但其他品类的市场份额却受到影响。

所以,孰优孰劣,是想要品牌强势,还是要总的市场份额?这个需要权衡。在这个问题上,不同的品牌选择了不同的做法。

如宝洁公司,它偏向于不做品牌延伸,每一款产品都设立独立品牌,针对不同的用户群体和产品诉求。而日本的一些品牌,如索尼、松下、夏普等,就偏向于多元化延伸。

肆 品牌延伸七大心法

品牌如何增加家族新成员?是否要“分家”另立小家?在以往品牌咨询的实操过程中,我总结了以下七个心法:

心法1:以类聚,以群分。

如果子品牌与主品牌人群、调性、特质相似,能够互补或互相强化,那么就可以关联主品牌,甚至使用单一品牌。

维珍单一品牌用核心价值HOLD住众多跨品类业务

相反,如果下属品牌与子品牌在目标人群、调性、特质差异大甚至相互冲突的时候,建议采用独立品牌。

如小米品牌下面有手机、电视、笔记本、家电等业务,这些业务整体与品牌的底价高配、“为发烧而生”的基因相符合。而小米公司的“红米”整体档次较低,在小米品牌升级的战略背景下,“红米”分开运作是没毛病的。

此外,一些资金少或者不重要的战术性业务,可以沿用主品牌。相反,如果资金充足、潜力很大的战略性业务,最好采用子品牌或单独设立品牌,以便未来更有腾挪空间。

心法2:分清产品品牌和公司品牌。

恰如肯德基、必胜客与百胜餐饮的关系,前者为产品品牌,分别主营各自的炸鸡、披萨产品,个性特质更鲜明。后者为公司品牌,可以涵盖多个品牌,其品牌内涵可能更抽象、覆盖面更广。

产品品牌的延伸,对原品牌的个性特质造成伤害的风险更大,因为其业务更具特殊性。而公司品牌的包容性则更强,用来统帅多个延伸的子业务,会更合适。

例如,阿里巴巴集团旗下涵盖了淘宝、天猫、支付宝、蚂蚁金服等众多业务,沿用了“公司品牌+产品品牌”的形式。如果这些业务全部采用产品品牌的延伸模式,叫做淘宝、淘宝商城、淘宝支付、淘宝金服的产品延伸模式,那局限性就大了去了。

阿里的品牌帝国

心法3:主品牌还不强势的时候,不要轻易延伸。

品牌延伸需要主品牌的强大驱动力,如果主品牌本身的引擎都无力,那又谈何拉动其他下属品牌?

现在很多企业,刚把一个品牌最出点样子,就要摊大饼,要多元化扩张,到头来很快把初露头角的主品牌都玩完了。

其实在中国如此广阔的市场下,很多品类只要专注深耕,做精做到位,都是有足够大空间的,往往比你到处扩张、以量取胜来的更有利。

心法4:如果主品牌还不够强势,又必须延伸新的补充性业务,那么一条实用的对策是:继续强化主品牌的宣传,延伸的业务只需偷偷做、品牌传播时不要宣传。

在我服务过的捷信锌钢品牌,他们的高端别墅锌钢护栏在业内做的很不错,当初他们计划讲产品延伸到铝制护栏,甚至别墅相关的别墅灯具、艺术石等业务,并将品牌改名“捷信家居”。

我们一听“家居”这两个字,感觉就不妙了,这是要把一个好端端有个性特质的高端护栏品牌,变成不知道所云的平庸品牌的节奏呀。

在捷信锌钢护栏品牌还不很强势的情况下,我们建议采用相反的思路,放弃泛化的“捷信家居”想法,强化捷信现有最强的品类—护栏,并借鉴竹艺、铜艺的思路,为这个品类全新命名为“栏艺”,开创新品类,捷信得以独家占领这个概念。

笔者服务案例—捷信栏艺

“栏艺”一词凸显了捷信护栏的差异化优势,用艺术拉升了高端护栏的档次,同时既能够涵盖现在占优势的锌钢护栏,又可以包容未来的战略产品铝制护栏。

至于其他的补充产品,如别墅灯具、艺术石等,继续保留以丰富品类,但不做宣传,以免削弱“栏艺”的定位。

在商业的底层逻辑中,人们的直觉是:品牌战略要高、大、上,而真实的规律却是:简单、具体、形象。

心法5:品牌延伸可以分阶段处理。

某些新品牌,与主品牌差异很大,但刚推出时资金、背书资源等条件不成熟,可以强关联主品牌,借助主品牌的势能加快切入市场。但是一旦发展步入正轨,就可以与主品牌剥离,成为独立品牌,这样从长远来看就不会再影响主品牌。京喜、红米走的就是这条路子。

这有点像父母为子女保驾护航,帮助成长,待子女长大了,就放开手让他们自己干,一样的道理。

心法6:主品牌延伸出子品牌后,品牌的核心体系有时要做相应的调整。

如果主品牌融入了重要的子品牌,那么它原有的核心价值、核心联想可能变得不再适用,这时可能就要做自己的调整。

如三只松鼠,最初是“互联网坚果品牌”,拓展了“松鼠小美”茶叶等子品牌后,成为一家“森林食品电商品牌”,未来它还要做动漫、做电影、做衍生品,那它可能就是“萌趣文化品牌”。

三只松鼠在周边、文化领域的IP化延伸

当然,在调整品牌核心,尽量留住那些宝贵的品牌资产,如核心理念、核心视觉元素等,把握住“变”与不变的规律。更高的境界是:在变得过程中保持不变,在步步升华中,不断逼近品牌的本质。

如三只松鼠品牌,它变的是外在的品类定位、产品样式,而不变的却是:三只松鼠的人格化设定,以及内在的萌趣、休闲的理念,这些才是三只松鼠的品牌精髓,是三只松鼠差异化的本质所在。

心法7:主品牌不要局限于品类定位,换一个角度归类心智,可强化品牌的可延伸性。

品牌战略不只品类战略一种,如果总是以具体的品类来切割市场,那么品牌容易画地为牢,变得没法延展。而换个思路,用一种新的“线索”来切割心智,比如用户群、文化、核心特征、用法来切割市场,品牌便可以极具延展性。

一个典型的例子是“小罐茶”。传统的茶叶,大多以品种分,要么是红茶、要么绿茶,要么黑茶、普洱茶,大家都难以避免落入窠臼。而小罐茶却采用“小罐装”,用新的包装和喝法来定位,与其高端人群结合起来,产品可以延伸到任何茶叶品类,还可以讲多种品类组合起来,如多味礼盒装,非但不弱化、反而可以强化原有的品牌定位。

丧茶以丧文化切割心智

另外,像一些以亚文化定位,如“丧茶”,其“丧文化”可以延伸到任何具有“丧”气质的品类,并与当今8090后的现实生活相呼应,很有拓展潜力。