今天我们来引入一种衡量产品价值和市场占有率的思维工具——价值地图

为了解释这个思维工具,我们先做一个简单的坐标系,定义横轴为“市场占有率”,纵轴为“产品价值”。

图4-16:市场和价值衡量矩阵

图4-16,这张图参考了交通大学MBA沈毅先生罗列的品牌矩阵课程,我们先通过这个“市场-价值”矩阵让大家看一看市场和价值的关系。

横轴代表市场占有率,越往右市场占有率便越大,这里面包含商品类别、用户群体和销售渠道,如果我们期望扩大市场,就应该把企业资源投入到这三个品类里面。

纵轴带边产品的服务价值和意义,这里面包含产品质量、用户心智、文化精神,如果我们期望提升产品的品牌形象和竞争力,就应该在这些维度发力。


横轴纵轴怎么选


举个例子,集创堂在精研在线教育服务的时候,就要提前思考一个问题:我们的发展究竟走纵轴还是走横轴?如果决定走横轴,就要不停地开拓品类,例如在交互设计领域外再开拓UI设计、用户研究、产品经理等等,市场占有率就会越来越大,这就会特别看重企业做市场推广的能力。

早期的集创堂并没有走这条路线,因为集创堂的市场能力并不强,至少并没有强到可以依靠多品类课程迅速抢占市场的地步,所以我们采取的是“纵轴路线”,想办法提高教育品质,针对少部分会员用户提供超出其预期的长期价值。

这种策略很危险,因为过低的市场占有率很容易使企业丧失现金流收益,过于狭窄的内容服务品类也会使集创堂难以覆盖多元化的用户需求,在服务体系里留下内容缺口。

但是这种策略也很有效,集创堂放弃了大范围的基础教育市场,基于互联网交互设计领域的布局向服务设计领域过渡,成功聚集了一批有志于突破自我的顶级设计师,在国内有了非常坚实的会员基础。

所以横轴策略和纵轴策略截然不同,一种是将企业资源投注在市场渠道上面,大范围聚拢用户流量进行收割,一种是将企业资源投注在产品质量上面,精心打磨产品再逐层向外扩张。

集创堂的纵轴策略其实走的非常艰难,为了长期提升产品的价值属性,我们必须投入非常庞大的精力在课程研发方面,比如一边给企业做设计咨询,一边不停研发新的设计方法,还需要定期进行会员满意度调查来搜集用户的心智模型,以避免产生“孤岛型课程”的窘况。

横轴策略前期非常依赖企业的“扩张思维”,要求企业在最短的时间内覆盖最广阔的市场,所以采取横轴策略的企业必须持续在渠道和营销方向发力,及时观察市场的风向,依靠时事热点和用户裂变方法不断扩张用户群。

纵轴策略前期非常依赖企业的“聚焦思维”,要求企业始终在产品价值方面做优化,产品价值越高的商品其可替代性就越低,或许这么做会丧失一部分前期市场,但是企业的生命力可以得到最大限度的延长,只要维系好用户群体的长期活跃度,就足以应对各种突发危机和市场竞争。

横轴和纵轴会产生无数个交集,如果你们的产品刚刚切入市场,最好的办法就是在这片矩阵里找到一个“空位”,这就是你最适合切入的空间。



例子:小米手机


图4-17:小米在矩阵中的价值定位

4-17,小米手机在品牌初创期选择的切入点是“高性价比”,选择的市场“空位”是2000元档位的智能手机,并且成功地在纵轴里塑造了一个“为发烧友而生”的价值属性。

“高性价比”是小米传递给用户的一个非常清晰的品牌感知,哪怕后期它开始采取别的策略拓展市场,依然利用了这个形象带来的品牌优势,比如市场上哪些电子产品比较火爆,小米会立刻利用自己“高性价比”的形象优势,生产出同类型的产品销售给“米粉”,保证社群文化的稳定性。

小米手机“性价比”策略使它成功存活到了今天,这种品牌定位使它很难向上拉升自己的价格,哪怕企业的发展诉求迫使它必须进一步开拓市场、必须提升手机价格,它也很难把价格拉升到让供应链厂商满意的数字,这点我们不做过多阐述,我们只讲关于小米手机的另外一个案例。

“高性价比”的形象价值会限制它的价格,但是这个品牌形象向下方拓展却比较方便,比如说以前卖1999元的手机,可以向下再开拓一个899元的款式(红米),当然在同一价格档位里的其他智能机就遭了殃,最典型的例子就是联想。

图4-18:形象价值与功能价值对比

4-18,2013年的联想手机依旧停留在功能价值的阶段,亮点是可用、耐用、功能质量过硬,在低端机里面占据了广阔的市场,但是这个时期的小米手机具备更高层次的“形象价值”,在粉丝社群里的口碑相当不错,所以当小米手机决定降低价格去抢占低端机市场的时候,联想手机就享受了一波来自友商的“降维打击”。

小米手机不仅在中低端智能机领域取得了成功,它还很好地利用自己的形象价值到相近领域做了同类型的拓展,比如“高性价比”这个形象就可以从智能机迁移到笔记本电脑、电视机上面,将品牌形象的价值利用到了极致,这就是采取纵轴策略的产品对采取横轴策略的产品产生的压制优势,它可以通过放大品牌形象降低竞争难度。

形象价值和功能价值的区别就在这里,功能价值的作用是单一的,往往只局限于某个单独的产品线,形象价值则具备场景性和扩张性,可以向横向领域进行拓展

图4-19:小米的品牌拓展矩阵

图4-19,这张图是小米的品牌拓展矩阵,小米已经把“高性价比”的形象拓展到了笔记本电脑、电视和其他衍生品中,但是它的品牌矩阵是有风险的。

通过上文,我们可以了解到产品通过横轴可以覆盖更多的品类,通过纵轴可以带来更高的价值,并且它塑造的产品价值越高,在市场竞争中被取代的风险就越低,但是如果资本既希望占领更大的市场,又希望提升整个产品的价值,该采取怎样的发展策略呢?

假设你做的是高新科技的产品,在相近领域内做其他的科技产品,就会很容易将品牌形象迁移过去,但是如果你的产品和相近领域的品牌关联度没有那么高(比如说互联网服务领域),用户就不会认可你的品牌,他们只会认同在单一领域内拥有高口碑的头部产品。


例子:华为


这里我们举一个和小米传递的“高性价比”形象截然不同的品牌,华为。

华为的形象价值单纯从高度上讲远远超过了小米手机,这种超越体现在很多方面,我们可以简单举个日常生活中的例子,比如说你要为公司购买一个储存信息的移动硬盘,在下单时会选择华为的网盘还是小米的网盘?

相信大多数人都会选择华为的网盘,因为华为一直在给用户传达一种“高端技术”的形象价值,在网盘这种涉及到数据安全的科技产品中,小米的“高性价比”形象和华为的“高端技术”比起来并不是很有竞争力。

通过这种略显残酷的对比,我们就会发现小米的形象价值很难向“顶层”提升,所以它想要打破“性价比魔咒”的封锁会非常困难,2016年小米在手机市场遭遇滑铁卢,其中一个很重要的原因就在于小米的形象价值太靠近底部,很难在注重品质的用户群体中赢得口碑。

假如说我们把小米手机的形象价值称为“常规的形象价值”,那么华为手机的形象价值已经超出了常规的限制,它已经把自身的品牌拉升到了另一个维度,可以称之为“精英价值”了。

图4-20:华为的的精英形象价值

图4-20,如果我们单独把小米手机和华为手机拿出来对比,就可以发现它们传达的是不同的品牌感觉,哪怕同为智能手机,也拥有着不同的情感投射。

图4-21:形象价值与“精英价值”对比

4-21,这张图里左侧是是当年非常火爆的F4,右侧则是乔治克鲁尼,他们分别体现了产品的“形象价值”与“精英价值”,你觉得哪个男明星更帅些?

答案是都很帅,F4曾经迷住了大江南北的万千少女,乔治克鲁尼则曾经被评为世界上最帅的男人,单从审美的角度来说,他们对异性的吸引程度其实差不多,只是受众的年龄阶段不同而已。

但是我们会发现,F4火爆时间比较短暂(只持续了几年时间),乔治克鲁尼却在相当长时间里都是舞台上最闪耀的明星,这是为什么呢?

图4-22:形象价值与产品参照物

图4-22,如果单独看照片感受不出两者的不同,我们可以看看这两种群体代言的产品,将这两种商品作为他们形象的参照物。

F4这张图片在那个时代传递的形象价值,和右上角森马服装传递的感觉比较贴近,都是当前时代很受年轻人喜欢的品牌形象,而乔治克鲁尼代言的品牌和服饰从来没有贴近过“青春”这个词,他所提供的商品代言多数都是奢侈品。

这就是形象价值和精英价值的区别,不同等级的形象价值,其蕴藏的“能量”是不同的。



形象的能量


图4-23:情绪能量等级

图4-23,这里我们引用国外的一张情绪能量等级图,让大家更加直观地感受到“形象的能量”。

大多数普通人的能量值都在200点以下,他们一辈子就在200到100之间晃动,一会愤怒一会欲望一会恐惧一会悲伤一会勇气和淡定,情绪特点是“多变”且“快速消耗”,他们没有持之以恒的情绪能量,没有需要长期坚持的内心情结,所以比较适合成为快消品的受众群体——假如说你在今年春天的时候喜欢玩滑板,在夏天的时候又转而将兴趣投注到弹吉他上面,那么你就会成为这类商家最喜欢的人。

快消品的受众群体是那种兴趣多元化、敢于尝试、花钱很快、没有长期预算的年轻人,他们会紧跟时代潮流,并且随时准备把兜里的钱掏给商家,所以快消品喜欢将形象价值定义在能量等级比较低的位置,希冀快速被用户接纳,而不去考虑长期价值

因为他们非常清楚,自家商品的用户根本不在乎长期价值,这不是他们定义出来的现象,而是市场告诉他们的。

少部分拥有更高消费能力的社会群体的能量值普遍在200点以上,他们的收入比较稳定,喜欢高能量感,如果我们把他们定位成商品的目标受众,就必须设计出一些符合他们购买诉求的高能量产品。

举个例子,如果你去街边的理发店修剪头发,很容易就会发现理发店里播放通常都是节奏感比较强的流行歌曲,而真正的顶级理发工作室的音乐通常都是轻音乐、爵士乐、古典乐,因为普通理发店的目标用户更喜欢听能调动情绪的音乐,顶级理发工作室的目标用户却更喜欢听轻盈稳定的背景音,这就是日常能量场对产品产生的影响。

能量低的产品持续的时间通常会比较短,能量高的产品持续的时间通常会比较长。所以华为强调高科技与情感,这是一种“国民化”的通用形象,走的是“奢侈品”路线,而它的竞品们走的却是“快消品”路线,强调的是各自面对的用户群体,比如小米强调性价比、OPPO是文艺范,针对的都是一部分人。

华为想要塑造一个顶级的品牌形象,所以它一直强调自己的科技感、艺术感和情感化设计,并且坚持向着行业的核心领域投注更多资源,比如前沿科技、比如人文情感,甚至艺术。

图4-20:华为的品牌口号

如图4-20,从2019年开始,华为的品牌宣传已经开始注重营造高技术方面的形象,“智慧新高度,集科技之大成,蕴艺术之隽雅”这句话就代表着华为有意向承担起智能手机领域头部品牌的责任。



产品的三大价值


我们在做产品服务的时候通常会重点关注三个价值:基本价值、核心价值和魅力价值。

基本价值是产品满足了用户哪些基本需求,如果基本价值没有做到位,用户就会抱怨你的产品并没有解决他的问题,比如手机的基本价值就是打电话,如果不能打电话,再好的手机也不会有用户选择购买。

核心价值是产品满足了用户哪些心理预期,如果核心价值没有做到位,用户就会在同类竞争产品里选择一款替代品,比如手机的核心价值是电池续航、使用体验、美颜拍照等等,如果你生产的手机没有吸引用户的亮点,他同样不会选择购买。

魅力价值比较特殊,严格意义上讲它指的是人类共同的追求,人们本能地会追求更高层级的能量,比如说宗教就是一种能量崇拜,它在解决人类共同的问题(比如说对死亡的恐惧),如果我们把视线重新放回到智能手机领域,从万千产品中抓取一个最具有“宗教性”特点的手机品牌,那就是苹果。

苹果手机树立的品牌形象,就是一种典型的能量崇拜。

华为的智能手机已经攻克了“精英形象”的门槛,将自己安置到了远超国内同侪的新高度,可以在国际市场上有一定的溢价能力了,但是和苹果手机的溢价能力相比,还是差了不止一筹——用户愿意用远超市场均价很多的价格购买苹果手机,哪怕苹果手机的品牌溢价高达60%也趋之若鹜,却不愿意用同样的价格购买华为,这就是“认同”和“崇拜”的区别。

图4-21:苹果的载体价值

图4-21,苹果的能量崇拜来源于乔布斯早年的精妙设计,来源于ios系统带来的全套文化载体。

苹果手机刚刚推向市场的时候是以精英形象的姿态切入的,因为精英形象持续的时间非常漫长,带动整个设计文化都走到了一个相当高的高度,形成了一个独特的文化载体:基于ios系统的文化载体。

苹果把一系列蕴含精英价值的产品绑定在了同一套系统里,它的产品和服务是相互联动的,其背后隐藏着苹果的整套设计系统,所以它的价值属性更高。

不同价值之间是有边界感的。

如果我们将互联网产品类比成一名活跃在电影里面的主要演员,那么他传递给观众的功能价值就是他的角色,这个角色是什么身份、有什么作用、在电影里发挥了多少本领,这些都是这名演员的功能价值。

功能价值做的好可以收获观众满意地赞许,可以证明这名演员不是白拿工资的,但也仅此而已了。

功能价值向上探究一层就是形象价值,这名演员在电影里有一个专属的形象设定,而他在生活中也有一个属于自己的真实形象,观众在看他饰演的角色时不仅看到了他的演技,还看到了他所代表的“一类人”,看到了他额外饰演的“形象”,这就是他为整部电影提供的额外价值,超出了演技的价值。

如果一名演员的形象价值非常优秀,达到了精英的水准,那么他就可以收获自己独有的粉丝群体,为自身打上符合用户内心认知的独特标签,这时候他可以对一部电影提供的帮助就不再局限于自身演技了,会有很多人专门为了他来看一部连听都没听说过的电影,这是他的精英价值引导过来的资源。

再往上一层便是顶级的能量崇拜——模仿《赌神》的电影有很多,但我们心目中最经典的形象永远是周润发,“赌神”这个词已经和周润发绑定在了一起,他的形象在我们的内心世界里是无可替代的,就像无厘头三个字已经和星爷绑定在了一起一样。

如果星爷拍出了一部新电影,哪怕电影介绍和评分都不够理想,依然有很多人愿意到电影院补他一张电影票,这就是载体价值带来的影响。

苹果已经通过成套的高端产品将“ios”推向了神坛,真正的影帝也通过数十部品质过硬的电影将自己的名字打造成了一个亮闪闪的小金人。

在用户的心目中,他们已经不仅仅是一部手机、一个演员,而是一种精神,一种人生。

这就是品牌的极致。


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